Make-or-Buy-Entscheidungen werden häufig vor allem als Kostenvergleich betrachtet. Kann ein Produkt intern günstiger hergestellt werden oder ist ein externer Lieferant wirtschaftlicher? Diese Frage ist wichtig. Aus meiner Sicht ist sie aber nicht die wichtigste. Die strategischere Frage lautet: Welche Fähigkeiten muss ein Unternehmen selbst kontrollieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben?
Kosten sind wichtig – aber nicht die ganze Entscheidung
Ein Prozess kann intern teurer sein und trotzdem einen hohen strategischen Wert besitzen. Umgekehrt kann ein Prozess technisch anspruchsvoll sein, ohne dass daraus zwingend ein Grund entsteht, ihn selbst aufzubauen und dauerhaft vorzuhalten.
In der Medizintechnik kommen weitere Faktoren hinzu: Know-how, regulatorische Anforderungen, Validierung, Kapazität, Investitionen, Skalierbarkeit, Supply-Chain-Risiken und Time-to-Market. Ein reiner Vergleich der Produktionskosten greift deshalb zu kurz.
Entscheidend ist, wo Differenzierung entsteht
Ein OEM sollte daher bewerten, wo seine tatsächliche Differenzierung entsteht. Bei einem Implantatsystem könnten dies beispielsweise das klinische Design, die Plattformarchitektur oder der digitale Workflow sein.
Die Herstellung einzelner Instrumente oder Komponenten kann dagegen möglicherweise durch spezialisierte Partner effizienter erfolgen – mit etablierten Prozessen, validierter Expertise und skalierbaren Kapazitäten.
Own the differentiation. Partner for capability.
Genau daraus entsteht ein interessantes Modell: die eigene Differenzierung selbst beherrschen und gezielt auf externe Fähigkeiten zugreifen.
Das bedeutet nicht, möglichst viel auszulagern. Denn auch Outsourcing erzeugt Abhängigkeiten. Ziel ist es, die Quellen des eigenen Wettbewerbsvorteils zu kontrollieren und sie mit Fähigkeiten zu verbinden, die der richtige Partner schneller, sicherer oder wirtschaftlicher bereitstellen kann.
Outsourcing darf nicht zum Verlust technischen Verständnisses führen
Auch wenn ein Prozess extern vergeben wird, muss der OEM genügend technisches Verständnis behalten, um den Partner zu führen, Entwicklungen zu bewerten und Risiken einschätzen zu können.
Verantwortung lässt sich nicht einfach auslagern. Starke Partnerschaften funktionieren, weil beide Seiten ihre Rolle, die kritischen Anforderungen und die Folgen technischer oder operativer Entscheidungen verstehen.
Das Ziel ist eine bewusste Architektur der Kompetenzen
Die ideale Make-or-Buy-Entscheidung liegt deshalb selten an einem der beiden Extreme: weder maximale Fertigungstiefe noch maximales Outsourcing.
Entscheidend ist eine bewusste Architektur aus eigenen Kompetenzen und externen Fähigkeiten – ausgerichtet auf Differenzierung, Kontrolle, Geschwindigkeit, Resilienz und Wirtschaftlichkeit.
Für mich ist Make or Buy deshalb letztlich eine Strategiefrage: Wo entsteht unser Wettbewerbsvorteil – und welche Partner brauchen wir, damit wir ihn schneller, sicherer und wirtschaftlicher in den Markt bringen können?
Own the differentiation. Partner for capability.