Der Umsatz zeigt nur einen Teil des Kundenpotenzials

Der Markt ist größer als unser Umsatz

Die entscheidende Frage ist nicht nur, wie viel Geschäft wir heute mit einem Kunden machen. Entscheidend ist, wie gut wir den Markt hinter dem Account verstehen—und ob wir unsere Position darin aktiv weiterentwickeln.

Ein RFQ ist meist das Ergebnis von Entscheidungen, die bereits getroffen wurden. Anforderungen sind definiert, die technische Richtung ist möglicherweise vorgegeben und Wettbewerber sind womöglich schon eingebunden. Beginnt die Arbeit des Key Account Managers erst mit dem Eingang des RFQ, ist ein großer Teil der strategischen Chance bereits verstrichen.

Die meisten Key Account Manager kennen den eigenen Umsatz mit einem Kunden sehr genau. Deutlich seltener ist bekannt, welches Gesamtvolumen der Kunde im relevanten Produkt- oder Technologiefeld extern beschafft. Dieser Unterschied ist wichtig: Unser Umsatz ist das Ergebnis früherer Entscheidungen; der adressierbare externe Markt ist die Quelle künftigen Wachstums.

Um diesen Markt zu verstehen, braucht es keine perfekte Tabelle. Es braucht bessere Fragen:

• Welche Produkte und Technologien kauft der Kunde tatsächlich ein?
• Was stellt er selbst her, und was bezieht er von externen Partnern?
• Welche Lieferanten sind bereits etabliert—und warum?
• Wo passen unsere Fähigkeiten wirklich zu seinem Bedarf?
• Welche Teile des Marktes sind für uns realistisch adressierbar?

Share of Wallet macht aus Wissen ein Ziel

Ohne diese Perspektive wird Account Planning schnell zu einer Rückschau auf die eigenen Aktivitäten. Mit ihr richtet sich der Blick auf das Geschäft des Kunden und auf Chancen, die noch nicht formalisiert sind.

Der Umsatz zeigt, was wir erreicht haben. Share of Wallet stellt eine andere Frage: Welchen Anteil an den relevanten externen Ausgaben des Kunden repräsentieren wir heute—und welchen Anteil können wir realistisch erreichen?

Das ist mehr als eine finanzielle Kennzahl. Es verändert die Qualität der Account-Planung. Statt nur auf das nächste Projekt zu schauen, können wir fragen:

• Welche relevanten Produktgruppen fehlen noch in unserer Kundenbeziehung?
• Wo könnte eine zweite Bezugsquelle für den Kunden strategisch wertvoll sein?
• Wo sind bestehende Lieferantenpositionen angreifbar?
• Wo können wir uns früher einbringen, bevor Spezifikationen und Lieferanten feststehen?

Chancen entstehen vor dem RFQ

Nicht jeder Account sollte in jede denkbare Richtung ausgebaut werden. Strategischer Fokus bedeutet, jene wenigen Felder zu identifizieren, in denen Kundenbedarf, unsere Fähigkeiten und ein überzeugender Grund für eine Zusammenarbeit zusammenkommen.

Viele Chancen entstehen durch Veränderungen: eine neue Produktplattform, eine Akquisition, Kapazitätsengpässe, Qualitätsprobleme, Schwierigkeiten mit Lieferanten, regulatorische Anforderungen oder veränderte Kostenstrukturen und strategische Prioritäten beim Kunden.

Solche Auslöser erscheinen selten bereits als klar bezeichnete Verkaufschance. Sie zeigen sich zunächst vielleicht in einem Kundengespräch, einer Unternehmensmeldung, einem Marktsignal oder einer Beobachtung aus Engineering, Quality oder Operations.

Deshalb beginnen Opportunities für mich nicht im CRM. Sie beginnen mit Aufmerksamkeit, Neugier und Marktverständnis.

Das CRM kann anschließend helfen, ein Signal zu strukturieren, mit der Account-Strategie zu verbinden und den nächsten Schritt sichtbar zu machen. Ein System kann jedoch keine Organisation ausgleichen, die nur auf den aktuellen Angebotszyklus blickt.

Aus Marktverständnis wird konkretes Handeln

Strategisches Key Account Management ist nicht allein Aufgabe des Vertriebs. Marketing kann Markt- und Wettbewerbssignale erkennen, die kundenspezifische Positionierung schärfen und technische Fähigkeiten in relevanten Kundennutzen übersetzen. Sales und Engineering können im direkten Kundenaustausch frühzeitig auf neue Anforderungen, Produktentwicklungen oder Veränderungen in der Lieferantenstrategie aufmerksam werden. Quality und Regulatory können zusätzlich Anforderungen identifizieren, die den weiteren Projektverlauf entscheidend beeinflussen. Häufig sind solche Hinweise bereits vorhanden, lange bevor daraus ein RFQ oder ein konkretes Entwicklungsprojekt entsteht.

Die Aufgabe des Key Account Managers besteht darin, diese Perspektiven zusammenzuführen, ihre Relevanz für den Account zu bewerten und daraus konkrete Aktivitäten abzuleiten.

Das CRM sollte dabei einige wesentliche Punkte sichtbar machen: den adressierbaren Markt, den aktuellen und angestrebten Share of Wallet, die Wettbewerbsposition, strategische Prioritäten und den nächsten sinnvollen Schritt.

Das Ziel ist nicht mehr Administration, sondern bessere Entscheidungen: Was hat sich verändert? Warum ist das relevant? Welche Chance kann daraus entstehen? Wer muss als Nächstes handeln?

So wird aus Marktverständnis unternehmerische Umsetzung.

Mehr als das bestehende Geschäft verwalten

Strategisches Key Account Management bedeutet für mich daher deutlich mehr, als Beziehungen, Angebote und bestehende Umsätze zu verwalten. Ein starker Key Account Manager versteht das übergeordnete Geschäft des Kunden, erkennt relevante Veränderungen früh und entwickelt ein klares Bild davon, wo die Kundenbeziehung realistisch wachsen kann.

Der RFQ bleibt wichtig. Er ist nur nicht mehr der Ausgangspunkt.

Nachhaltiges Wachstum beginnt früher: mit einem klaren Blick auf den Markt, einem realistischen Ziel für den Share of Wallet und der Disziplin, relevante Signale in konkretes Handeln zu übersetzen.