Komplexe Kunden brauchen mehr als gute Kontakte

Der Kunde ist ein Entscheidungssystem

Gerade im MedTech-CDMO-Geschäft werden größere Projekte selten von einer einzelnen Person entschieden. Engineering bewertet die technische Machbarkeit, Quality und Regulatory betrachten Risiken und Anforderungen, Procurement die kommerziellen Rahmenbedingungen und Operations Skalierbarkeit und Lieferfähigkeit. Product Management wiederum betrachtet Markt, Portfolio und Time-to-Market. Hinzu kommen Budgetverantwortliche und Führungskräfte, die über Prioritäten entscheiden.

Der Kunde ist deshalb nicht eine Person. Der Kunde ist ein Entscheidungssystem.

Genau hier halte ich die Grundgedanken von Miller Heiman Strategic Selling für hilfreich. Die Methodik wurde für komplexe Verkaufssituationen mit mehreren Beteiligten entwickelt und hilft dabei, die eigene Position innerhalb einer Opportunity systematisch zu hinterfragen. Für mich liegt der eigentliche Nutzen allerdings nicht im Ausfüllen eines Blue Sheets. Er liegt darin, bessere Fragen zu stellen.

Vom Kundenkontakt zum Verständnis des Buying Centers

Ein guter Kontakt in Engineering kann für ein Entwicklungsprojekt enorm wichtig sein. Er bedeutet aber noch nicht, dass wir die Entscheidung verstehen. Procurement kann einen RFQ steuern, ohne die technische Präferenz festzulegen. Quality kann Anforderungen definieren, die über die Realisierbarkeit eines Projekts entscheiden. Unternehmerische Prioritäten wiederum können auf einer ganz anderen Ebene gesetzt werden.

Bei strategischen Opportunities sollte ein Key Account Manager deshalb einige zentrale Fragen beantworten können:

• Wer beeinflusst die Entscheidung tatsächlich – unabhängig von Hierarchie und Jobtitel?
• Wer bewertet unsere Lösung technisch, kommerziell und wirtschaftlich?
• Wer kann das Projekt beschleunigen oder stoppen?
• Haben wir einen belastbaren internen Unterstützer?
• Kennen wir den tatsächlichen Entscheidungsprozess und seine Kriterien?
• Welche Alternativen betrachtet der Kunde?
• Welche unserer Annahmen sind durch konkrete Kundensignale belegt?

Red Flags sind wertvoll

Gerade der letzte Punkt ist für mich entscheidend: Ein guter Forecast sollte möglichst wenig ausdrücken, was wir hoffen – und möglichst viel davon, was wir wissen.

Wenn wir den wirtschaftlichen Entscheider nicht kennen, der geplante SOP-Termin vom Kunden nicht bestätigt wurde oder uns die Position eines wichtigen Stakeholders fehlt, bedeutet das nicht automatisch, dass die Opportunity schlecht ist. Es bedeutet zunächst, dass wir etwas Relevantes noch nicht wissen.

Diese Unsicherheiten sichtbar zu machen, halte ich für eine der Stärken eines strukturierten Opportunity Managements. Auch bei Korn Ferrys Strategic-Selling-Ansatz stehen das Verständnis aller an der Kaufentscheidung beteiligten Akteure, der Aufbau interner Coaches, die Einordnung von Wettbewerbsalternativen und die Ableitung konkreter Aktivitäten aus Red Flags im Mittelpunkt.

Damit wird die Methodik auch für die Forecast-Qualität interessant. Ein hoher Confidence-Wert im CRM allein macht eine Opportunity noch nicht belastbar. Entscheidend ist die Evidenz dahinter.

Der Key Account Manager als Orchestrator

Im CDMO-Geschäft kommt eine weitere Dimension hinzu. Ein CDMO verkauft nicht einfach ein Produkt, sondern bringt ein Bündel von Fähigkeiten zusammen: Entwicklung, Industrialisierung, Manufacturing, Quality, Validierung, Supply Chain, Packaging und Regulatory Support.

Damit trifft das Buying Center des OEM auf ein ebenso komplexes Kompetenznetzwerk des CDMO. Der Key Account Manager muss nicht jede technische oder regulatorische Frage selbst beantworten können. Seine Aufgabe besteht vielmehr darin, die richtigen Menschen auf beiden Seiten zum richtigen Zeitpunkt miteinander zu verbinden.

Für mich wird der Key Account Manager damit zunehmend zum Orchestrator einer komplexen Kundenbeziehung. Eine strukturierte Opportunity-Methodik hilft dabei, nicht nur das Projekt, sondern auch die Entscheidungsarchitektur dahinter zu verstehen.

Methodik ja – Bürokratie nein

Trotzdem würde ich Miller Heiman nicht auf jede Verkaufschance anwenden. Nicht jedes Angebot braucht ein vollständiges Blue Sheet und nicht jedes Projekt einen strategischen Workshop. Den größten Nutzen sehe ich bei:

• strategisch wichtigen Accounts und Opportunities,
• größeren Entwicklungs- und NPI-Projekten,
• komplexen Buying Centern,
• Situationen mit mehreren Wettbewerbern,
• hohen Projektwerten oder langfristigen Umsatzpotenzialen.

CRM dokumentiert. Strategie entsteht durch Denken.

Das Blue Sheet ist nicht das Ziel. Es ist ein Werkzeug, um eine Opportunity strukturiert zu durchdenken und daraus konkrete Aktivitäten abzuleiten. Diese Verbindung endet heute nicht mehr beim Dokument: Mit Korn Ferry Sell lässt sich die Miller-Heiman-Methodik direkt in Salesforce und Microsoft Dynamics integrieren und so mit dem operativen Opportunity Management verbinden.

Genau darin liegt für mich der nachhaltige Wert der Miller-Heiman-Methode: Sie zwingt uns, zwischen Kontakt und Einfluss, Interesse und Kaufbereitschaft sowie Annahme und Evidenz zu unterscheiden.

Strategisches Verkaufen bedeutet für mich deshalb nicht, einen Kunden möglichst systematisch zum Kauf zu bewegen. Es bedeutet, seine Entscheidungssituation so gut zu verstehen, dass wir wissen, wo und wie wir als CDMO tatsächlich Wert schaffen können.