Der Forecast im Spannungsfeld zwischen OEM und CDMO

Das Forecast-Dilemma des OEM

Ein OEM entwickelt beispielsweise ein neues Medizinprodukt oder erweitert ein bestehendes System. Für die Markteinführung werden Instrumente oder Komponenten benötigt, die von einem CDMO entwickelt und produziert werden sollen. Lange vor dem Start der Serienproduktion benötigt der CDMO eine Vorstellung davon, welche Mengen zu erwarten sind.

Genau hier beginnt das Dilemma: Der OEM soll einen Forecast liefern, obwohl er selbst noch nicht genau wissen kann, wie sich das neue Produkt im Markt entwickeln wird. Der CDMO wiederum benötigt möglichst belastbare Mengen, um Material, Kapazitäten und Produktionsressourcen planen zu können.

Zum Zeitpunkt der Planung bestehen häufig noch wesentliche Unsicherheiten:

• Wann erfolgen die finale Produktfreigabe und der tatsächliche Launch?
• Welche Märkte werden zu welchem Zeitpunkt eingeführt?
• Wie schnell erfolgen Marktdurchdringung und Systemplatzierungen?
• Welche Mengen werden für Launch, Trainings, Muster oder initiale Bestückung benötigt?
• Wie entwickelt sich der tatsächliche Verbrauch nach dem Launch?
• Welche regulatorischen oder kommerziellen Faktoren können den Ramp-up verschieben?

Der CDMO braucht die Zahl – muss aber ihre Entstehung verstehen

Der OEM muss Mengen prognostizieren, bevor reale Verbrauchsdaten existieren. Ein Forecast von beispielsweise 50.000 Einheiten im ersten vollständigen Jahr kann auf sehr unterschiedlichen Grundlagen beruhen: einer Marktanalyse, geplanten Systemplatzierungen, Erwartungen des Product Managements, Vertriebszielen oder einer ersten Budgetannahme. Für den CDMO sehen diese 50.000 Einheiten zunächst jedoch gleich aus.

Aufseiten des CDMO löst ein Forecast konkrete Planungsprozesse aus. Supply Chain Planning & Operations müssen sich frühzeitig mit mehreren Fragen beschäftigen:

• Welche Produktionskapazitäten werden benötigt?
• Müssen Maschinenzeiten reserviert oder zusätzliche Kapazitäten aufgebaut werden?
• Welche Rohmaterialien und Zukaufteile müssen verfügbar sein?
• Welche Bestände sind für den geplanten SOP erforderlich?
• Welche Auswirkungen hat der Ramp-up auf bestehende Produktionsprogramme?
• Sind zusätzliche Werkzeuge, Vorrichtungen oder Investitionen notwendig?

Die Unsicherheit des OEM trifft auf den Planungsbedarf des CDMO

Der OEM hat zu Beginn eines NPI naturgemäß die größte Unsicherheit genau zu dem Zeitpunkt, an dem der CDMO zunehmend Planungssicherheit benötigt. Je näher der SOP rückt, desto größer werden die Konsequenzen einer falschen Einschätzung.

Wird der Forecast zu niedrig angesetzt, können Kapazitäten, Material oder Ressourcen fehlen. Wird er deutlich zu hoch angesetzt, entstehen möglicherweise unnötige Bestände, reservierte Kapazitäten oder Investitionen, die später nicht benötigt werden. Bei einem NPI ist der Forecast deshalb weniger eine Zahl als eine gemeinsame Einschätzung darüber, wie sich ein noch nicht existierendes Seriengeschäft entwickeln könnte.

Der Key Account Manager in der Sandwichfunktion

An dieser Schnittstelle verändert sich aus meiner Sicht die Rolle des Key Account Managers. Auf der einen Seite steht der OEM mit Product Management, Procurement, Supply Chain und Operations. Dort entsteht der Forecast – häufig unter erheblicher Unsicherheit. Auf der anderen Seite stehen im eigenen CDMO Supply Chain Planning & Operations. Sie müssen aus diesen Informationen konkrete Entscheidungen für Material, Kapazitäten und Produktion ableiten.

Der Key Account Manager darf deshalb weder zum reinen Übermittler des Kundenforecasts werden noch zum internen Verteidiger einer Zahl, deren Entstehung er nicht ausreichend verstanden hat. Seine Aufgabe liegt vielmehr darin, die Annahmen hinter dem Forecast transparent zu machen.

Wenn ein OEM beispielsweise für März 2028 einen SOP und anschließend einen bestimmten Ramp-up plant, sollte der Key Account Manager verstehen:

• Worauf basiert der geplante SOP?
• Welche Meilensteine müssen vorher noch erreicht werden?
• Welche Mengen sind bereits relativ belastbar und welche sind Planannahmen?
• Wie wurde der Ramp-up hergeleitet?
• Welche Märkte und Produkteinführungen liegen ihm zugrunde?
• Welche Veränderungen beim OEM würden den Forecast wesentlich verändern?

Ein Forecast braucht Kontext

Damit wird der Key Account Manager zum Übersetzer zwischen Marktannahmen und industrieller Realität. Bei einem NPI reicht die Zahl allein nicht aus. Neben dem Forecast sollte sichtbar sein, wie belastbar seine wesentlichen Annahmen sind.

Unterschiedliche Szenarien können dabei helfen:

• Base Case: die derzeit wahrscheinlichste Entwicklung
• Upside Case: eine schnellere Markteinführung oder stärkere Nachfrage
• Downside Case: Verzögerungen bei SOP, Ramp-up oder Marktentwicklung
• Probability: Wie wahrscheinlich ist das zugrunde liegende Szenario?
• Timing: Wann wird der Bedarf voraussichtlich entstehen?
• Volume: Welche Mengen werden in welcher Phase erwartet?
• Evidence: Welche Informationen des OEM stützen diese Annahmen?

Bewusste Stufen statt Scheingenauigkeit

Auch Wahrscheinlichkeiten können helfen, solange sie nicht zur Scheingenauigkeit führen. Ein bewusst einfaches Raster von 0, 25, 50, 75 und 100 Prozent kann aus meiner Sicht sinnvoller sein als vermeintlich präzise Bewertungen. Entscheidend bleibt die Frage: Welche Evidenz rechtfertigt die jeweilige Einschätzung?

Ein guter NPI-Forecast entsteht deshalb weder allein beim OEM noch allein beim CDMO. Der OEM besitzt das bessere Wissen über Marktstrategie, Produktlaunch, geplante Systemplatzierungen und erwartete Nachfrage. Der CDMO besitzt das bessere Wissen darüber, welche Konsequenzen unterschiedliche Mengenszenarien für Beschaffung, Kapazität, Produktion und Skalierung haben. Erst wenn beide Perspektiven zusammengebracht werden, entsteht ein Forecast, mit dem tatsächlich gearbeitet werden kann.

Nicht die falsche Zahl ist das größte Risiko

Forecasts werden bei NPIs fast zwangsläufig falsch sein. Die tatsächliche Nachfrage wird selten exakt dem Forecast entsprechen, der Monate oder Jahre vor dem SOP erstellt wurde. Das ist kein Zeichen schlechten Forecastings, sondern eine Konsequenz der Unsicherheit eines neuen Produktes.

Problematischer wird es, wenn eine unsichere Annahme innerhalb der Organisation irgendwann wie eine belastbare Tatsache behandelt wird: Aus einer ersten Kundenschätzung wird ein Forecast. Aus dem Forecast wird eine Produktionsplanung. Aus der Produktionsplanung wird eine Kapazitätsentscheidung. Und irgendwann ist kaum noch sichtbar, auf welchen ursprünglichen Annahmen die Zahl beruhte.

Forecasting bei NPIs sollte Unsicherheit deshalb nicht verstecken. Es sollte sie sichtbar und steuerbar machen. Die Aufgabe des Key Account Managers ist nicht, zwischen OEM und eigener Supply Chain die perfekte Zahl zu finden. Seine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass beide Seiten verstehen, wie belastbar die Zahl ist, welche Annahmen dahinterstehen und was sich verändern könnte.